Når han siger det, så mener han det. Og han leverer. Det er ikke bare kendetegnende og motiverende for personen Bo Lybæk. Ifølge ham er ærlighed og ordholdenhed også nøglerne til den imponerende vækst, som GPV har oplevet, siden han blev direktør for virksomheden for 10 år siden. Eller, det vil sige … før væksten var der lige en konkurs og en rekonstruktion, der skulle klares.

“Jeg skal bare lige være helt sikker … Du ved godt, det er kl. 5.30, du har foreslået, at jeg ringer og interviewer dig, ikke?” Spørgsmålet bliver sendt på mail fra mig til administrerende direktør for GPV International A/S, Bo Lybæk. Ikke fordi jeg tvivler på, at han mener, hvad han siger. Jeg vil bare sikre mig, at han har husket de syv timers tidsforskel mellem Danmark, hvor jeg sidder, og hvor klokken vil være magelige 12.30, når den er 5.30 i Mexico, hvor han befinder sig. Selvfølgelig har han husket det.

“Sådan er det,” svarer han nøgternt. Og sådan bliver det.

For ikke nok med, at Bo Lybæk er en mand, der mener, hvad han siger. Han leverer også på det. Faktisk er det en afgørende drivkraft og motivation for ham som topleder, og den har han i den grad haft brug for, navnlig i sine første år som administrerende direktør for virksomheden GPV International. Det bliver også det, der kommer til at drive ham og GPV til at indfri de ambitiøse mål for virksomheden i de kommende år. Mål, der endda netop er blevet opjusteret betydeligt.

“Vi har opkøbt vores femtestørste konkurrent i Danmark og har for nylig opbygget en helt ny elektronikproduktion og en helt ny fabrik i Mexico. Nu har vi sammen med vores ejer Schouw & Co. offentliggjort, at vi i GPV har opjusteret vores ambition, så vi nu går efter en omsætning på 2,5 mia. kroner i 2022. Så jeg skal ikke lige på pension foreløbig,” konstaterer Bo Lybæk.

Fra pladeværksted til global elektronikgigant

GPV er oprindelig en forkortelse for Glostrup Plade Værksted, der blev grundlagt for mere end 50 år siden. Men det fulde navn er mildt sagt misvisende for virksomheden anno 2018. GPV International er Danmarks største såkaldte EMS – Electronics Manufacturing Services, hvilket dækker over udvikling, design og fremstilling af kundespecifikke løsninger, der får elektronik og mekanik til at spille sammen. Det gælder for eksempel enheder til styring og måling inden for cleantech, industri og medico-teknik samt radarudstyr til skibe og forsvaret.

GPV er en global koncern med fabrikker i Danmark, Thailand og Mexico, og de ca. 1.400 medarbejdere, der i 2017 omsatte for 1,15 mia. kroner og havde det bedste resultat nogensinde på bundlinjen, går altså i 2022 efter at omsætte for 2,5 mia. Så mon ikke, de også får et par nye kolleger undervejs.

Kaos og konkurs

Selvom vejen med de seneste års resultater og den nylige opjustering for målet i 2022 synes banet for fortsat vækst og succes for GPV, så var vejen ikke ligefrem asfalteret, da Bo Lybæk tiltrådte som administrerende direktør i 2008. Ganske vist var virksomheden børsnoteret, havde 2.000 medarbejdere og omsatte for 1,4 mia. kroner, men de umiddelbart imponerende tal og fakta dækkede over en virksomhed i dyb krise.

Indtjeningen var i bund blandt andet på grund af en række forfejlede opkøb, og det oprindelige pladeværksteds image havde både buler og dybe ridser i lakken.

Bo Lybæk beskriver det GPV, som han blev tilbudt at stå i spidsen for, som “noget af en rodebutik.” Det er forholdsvis harske ord fra en nordjysk ingeniør. Men ordene er også ærlige. Ganske som Bo Lybæk er det.

“På det tidspunkt havde jeg været CEO ved Hydro Aluminium A/S i godt otte år, og jeg var begyndt at se mig om efter nye udfordringer. Da jeg besluttede, at GPV var den udfordring, jeg havde ledt efter, var der rigtig mange headhuntere, der ringede til mig og sagde: “Du må være bindegal”, fortæller han.

Det skulle ikke vare længe, inden de ringede igen.

For den tvingende nødvendige turnaround, som Bo Lybæk blev ansat til at gennemføre, førte i første omgang til en konkurs i det tidligere moderselskab.

Tillid og troværdighed

“Nå, nu skal du da have nyt arbejde igen,” lød det fra headhunterne i telefonen. Og det var fristende, erkender Bo Lybæk:

“Men når nu vi var kommet igennem den her konkurs og faktisk var i gang med at lægge en plan for at føre de sunde aktiviteter i selskabet videre med god støtte fra GPV’s to banker på daværende tidspunkt, så ville det ganske enkelt være ødelæggende for virksomheden, hvis jeg stak halen mellem benene. Og det ville jeg ikke tillade.

Så jeg besluttede at blive og sige: Nu giver vi den en skalle, og så ser vi, hvordan det kommer til at gå. Jeg besluttede også, at jeg ville arbejde for at leve op til den tillid, som de to banker havde vist os ved at gøre rekonstruktionen mulig. Det ville ganske enkelt ikke være troværdigt, hvis jeg forlod skuden – heller ikke i forhold til medarbejderne, som til trods for kriser og dårligt image var både dedikerede og virkelig dygtige til det, de lavede.”

Det skulle vise sig, at Bo Lybæk havde ret i sin vurdering af det, der var kernen i GPV: Dedikerede og kompetente medarbejdere, der udviklede, producerede og leverede produkter, som kunderne havde brug for. Og satte pris på.

Ansigt til ansigt med kunder og medarbejdere

For den turné, som han efter konkursen tog på sammen med sin salgsdirektør for at stå ansigt til ansigt med kunderne, blev en sejrsgang. De var i stand til at overbevise samtlige kunder om at bevare tilliden til GPV som leverandør på baggrund af den plan, der var lagt for at føre virksomheden videre. Samtlige på nær én.

“Vi mistede én kunde i den fase, og det var en canadisk virksomhed, som købte for 1,5 mio. kroner om året. De endte i øvrigt med at gå konkurs,” konstaterer Bo Lybæk.

Han er ikke sen til at give æren for, at det lykkedes at fastholde kunderne videre til medarbejderne og den stolthed, de har ved at levere produkter, der lever op til kundernes krav og forventninger.

“Men det betyder selvfølgelig også noget, at man rent faktisk møder op hos kunderne i en svær situation, ser dem i øjnene og siger tingene, fuldstændig som de er,” tilføjer han.

Og så er vi tilbage ved ærligheden, der synes at være et gennemgående tema for Bo Lybæk og hans ledelsesstil. Det gjaldt også i den fase af rekonstruktionen, hvor han både måtte lukke fabrikker og fyre 600 medarbejdere.

“Ét er at rydde op, lukke fabrikker og afskedige medarbejdere. Det er der mange, der kan gøre. Du kan egentlig bare sætte dig ned og skrive brevene. Udfordringen er at gøre det, så folk føler sig ordentligt behandlet, og så virksomheden også fungerer bagefter. Det kræver, at man er ude at stå ansigt til ansigt med medarbejderne og giver dem den ordentlige forklaring. Vi har ikke lukket én eneste fabrik, hvor medarbejderne ikke føler, det er sket med værdighed,” siger han.

Fokus på det, vi er gode til

Lukningen og fyringerne var en del af den fokusering, som skulle blive strategien for Bo Lybæks redning af GPV. Strategien fik navnet COCUS, der står for Core and Customers.

“Vi havde brug for at fokusere på det, vi er gode til, på vores kerne, og på kunderne. Når man skal arbejde sig ud af en krise, som den GPV var i, så er man nødt til at fokusere på egne evner og styrker og på at dyrke dem. Vi havde stolte medarbejdere, som producerede og leverede produkter af høj kvalitet. Og vi havde en solid base af kunder, som rent faktisk tjente gode penge og er i udvikling blandt andet takket være de produkter, vi leverede til dem. Det var udgangspunktet,” forklarer Bo Lybæk.

Derfor indførte Bo Lybæk også meget hurtigt begrebet Service Excellence:

“En EMS lever af at producere andre virksomheders produkter, og det får vi kun mulighed for, hvis vi leverer det, de har brug for, når de har brug for det. Service Excellence betyder ganske enkelt, at vi leverer til tiden og i rette kvalitet. Det er ikke sofistikeret. Men det går aldrig af mode,” konstaterer han.

Tæt styring og total gennemsigtighed

Han indførte også en meget tæt styring af hele organisationen for at få det nye GPV til at fokusere og fungere:

“Når der er krise, trækker man tingene tættere til sig. Tæt styring og opfølgning er nødvendig for at få alting sporet – og holde det på sporet. Kort tid efter jeg tiltrådte, indførte jeg et system, hvor alle vores fabrikker og salgsfunktionen hver fredag leverer input til en KPI-rapport. Den rapport får alle i ledelsen om søndagen, og mandag på et fast tidspunkt bruger vi en halv time på at gennemgå den i fællesskab. Mødet er formelt, men uden referat. Det giver en transparens og en føling med, hvad der foregår i hele virksomheden. Det er en livsnerve for os, og vi gør det stadig.” siger Bo Lybæk.

COCUS-strategi gav fokuseret vækst

COCUS-strategien har fungeret for GPV, ikke mindst fordi både kunder og banker havde tillid til den, til GPV og til Bo Lybæk. Tilliden var så stor, at GPV i denne periode havde mulighed for at opføre en helt ny fabrik i Thailand.

Men strategien var ikke kun en redningsaktion. Den satte også retningen for den vækst, som GPV har oplevet gennem de seneste år, og som nu har skruet ambitionerne yderligere i vejret:

“Vores vækststrategi inkluderer både organisk vækst og opkøb, men begge dele er skarpt fokuseret på vores kernekompetencer. Vi skal gøre det, vi er bedst til, gøre mere af det, og gøre det endnu bedre,” siger Bo Lybæk.

Den personlige rejse

Men hvad er Bo Lybæk selv blevet bedre til gennem sine 10 år i spidsen for GPV? Har processen fra konkurs over rekonstruktion og fokusering til fornyet vækst og velstand også udviklet ham personligt?

“Jeg er nok blevet mere modig og ambitiøs, og jeg er helt sikkert blevet mere hårdfør eller robust. Når man har prøvet at stå ude i Kina og blive ringet op af økonomifunktionen, der siger: Vi mangler 3.000 kroner for at kunne udbetale løn til 750 medarbejdere, så bliver man nødt til at bevare roen. Jeg har da oplevet ting, jeg aldrig havde troet, jeg skulle opleve, men det hærder,” konstaterer han.

Og nu da GPV er i god gænge, hvor finder han, der i sin tid kom til, fordi han søgte nye udfordringer, så sin motivation?

“Når vi har hævet ambitionsniveauet så markant, som vi netop har gjort ved at sige, at vi vil omsætte for 2,5 mia. i 2022, så motiverer det mig rigtig meget at være med til at levere på det,” konstaterer han.

Dette var det tredje indlæg i vores serie om ”virksomheder i voldsom vækst”.
Læs det første indlæg om Holmris her.
Læs det andet indlæg om MiR her.