Opkøb af 15 virksomheder, en udvidelse af medarbejderstaben fra 40 til 320 og en omsætning, der er steget fra 60 til 800 mio. kr. Alt sammen på bare 6 år. Møbelvirksomheden Holmris Group har oplevet en vækst, der kan få de fleste til at tabe pusten og endnu flere til at blive misundelige. Men hvordan sikrer man balancen mellem drift og vækst, og hvordan leder man både virksomheden og nye og gamle medarbejdere gennem opkøb, udvikling og eksplosiv vækst? Det har jeg talt med Henrik Holmris om. Han er tredje generation i Holmris-direktørstolen, og dette er det første blogindlæg i vores serie om “Virksomheder i Voldsom Vækst”.

Der er i sagens natur stor forskel på de virksomheder, jeg har fornøjelsen af at arbejde for og sammen med. Holmris Group er en af dem, der stikker ud, fordi de oplever en exceptionelt kraftig vækst i disse år. Det gør det til en ekstra spændende udfordring at rådgive og rekruttere til virksomheden.

Henrik Holmris er tredje generation i direktørstolen, og hans passion for virksomheden, møbler og design skinner tydeligt igennem. Det samme gør hans ambitioner om at udvikle virksomheden med respekt for både de medarbejdere og de traditioner, der har været med til at bygge den op til det, den er i dag. Det er en svær balancegang, men Holmris Group har nogle forudsætninger, der – som jeg oplever virksomheden – gør, at virksomheden er godt rustet til den videre vækst.

Stærke værdier og stor fleksibilitet

Virksomheden bygger på et stærkt værdifællesskab, som Henrik Holmris har været dygtig til at bevare selv gennem opkøb af flere andre virksomheder. Nøglemedarbejderne fra de virksomheder er i stor udstrækning fulgt med og er nu en vigtig del af Holmris Group.

En væsentlig del af fællesskabet er frihed til at handle og tage selvstændige og hurtige beslutninger i en flad organisation, der ikke hylder unødvendig struktur, bureaukrati og hierarki. Der er en stor uddelegering af ansvar og beslutningskompetence – også til nøglemedarbejderne i de virksomheder, som er blevet opkøbt i tidens løb.

Men som Henrik Holmris også selv fortæller om lidt, er virksomheden nu så stor og har ambitioner om at blive endnu større, at det er nødvendigt at få mere struktur og ledelse ind. Det er en spændende øvelse at være med til, ikke mindst fordi det skal ske, uden at det går ud over ånden i virksomheden, handlekraften, risikovilligheden samt beslutningsdygtigheden og -tempoet.

Det er nogle af de ting, jeg har talt med Henrik Holmris om. Da han overtog familieforetagendet i 1998, var virksomheden til at overskue. Den traditionsrige møbelproducent, som hans farfar havde grundlagt i 1937, havde efter et turbulent årti 20 ansatte i produktionen og 1 kontordame. Det fik Henrik Holmris hurtigt lavet om på.

Ét spring frem, ét slag tilbage – og så afsted

Han fokuserede virksomheden på produktion og salg af kontormøbler, etablerede Holmris Office, og i løbet af hans første årti i spidsen tidoblede Holmris sin omsætning til 128 mio. kr. i 2008. Så kom finanskrisen!

“Fra den ene dag til den anden var der absolut ingen, der købte skriveborde længere. Vores omsætning dykkede, og vi gik fra 85 til 39 medarbejdere,” fortæller Henrik Holmris, der, som en anden Ludo-brik, næsten var slået tilbage til start.

Men han bevarede sit fokus på kontormøblerne og sin tro på Holmris’ DNA: Møbler, design, vækst og udvikling. Og siden finanskrisen har Henrik Holmris ikke set sig tilbage. En målrettet vækststrategi har siden 2011 betydet en økonomisk indsprøjtning fra en kapitalfond og omfattende opkøb af både forhandlere og andre producenter af kontormøbler og -inventar.

Positiv stemning omkring opkøb

Og ikke nok med det. Henrik Holmris og hans direktørkollega siden 2011, Niels H. Lauritzen, har i høj grad formået at fastholde medarbejderne i både den oprindelige virksomhed og i de 15 virksomheder, de har opkøbt gennem de seneste 6 år. Deri ligger en del af forklaringen på virksomhedens succes og vækst, mener Henrik Holmris.

“Vores virksomhed har tradition for at være tæt på både kunder og samarbejdspartnere, herunder forhandlere. Vi sørger simpelthen for at være synlige og fysisk til stede. Derfor har jeg haft gode personlige netværk med de mennesker, hvis virksomheder, vi opkøbte. Og det bliver selvforstærkende. Positive oplevelser og historier har det med at avle flere, og Holmris er en virksomhed, som mange gerne vil være en del af. Det gælder eksempelvis vores salgsorganisation, som har meget nemt ved at tiltrække dygtige folk, fordi vi er kendt som et godt sted at være. Det ligger også i vores DNA at behandle folk godt. Derfor kan vi også forvente meget af dem og dermed være meget ambitiøse som virksomhed,” forklarer direktøren.

De fleste tidligere ejere af de virksomheder, Holmris har opkøbt, har da også fået mindre aktieposter i virksomheden, og det har været med til at skabe en positiv stemning omkring opkøbene.

“Det er jo et yderligere incitament for at bidrage til, at det hele lykkes, og det betyder også, at vi er i stand til at fastholde mange af de dygtige medarbejdere fra de virksomheder, vi har opkøbt,” tilføjer Henrik Holmris.

Lige børn fusionerer bedst

Det er heller ikke nok at være forretningsstrategisk interessant for at komme i Holmris’ opkøbs-søgelys. Der skal være et fælles fundament, for at opkøb og fusioner kan lykkes og give værdi, mener direktøren:

“Vi ser selvfølgelig på, hvilke virksomheder der rent strategisk og økonomisk er interessante for vores fortsatte vækst og udvikling. Men de skal også ligne os. Det skal være branchefolk, der deler vores passion for møbler og design. Det giver et godt fællesskab og et stærkt fundament for en fælles fremtid,” siger han.

Og netop fællesskab og fundament er vigtige for Henrik Holmris – og for virksomheden. Det at behandle folk godt handler om at være tydelig omkring Holmris’ DNA og værdier og om, hvad virksomheden forventer af medarbejderne. En kommunikation og et fællesskab, der bliver sat på prøve, når væksten er så eksplosiv, som tilfældet er for Holmris Group.

Nye krav til ledelsen

“Det stiller nye krav til min og vores måde at lede og drive virksomheden på. Når nu vi gerne vil have alle med, samtidig med at vi vokser så hurtigt, som vi gør, så er vi nødt til at lægge flere ledelseslag ind i virksomheden for at få den til at fungere. Det betyder også, at der bliver længere fra mig til medarbejderne. Jeg er ikke på samme måde i øjenhøjde med alle i virksomheden længere. Men det, der motiverer mig, er i høj grad at kunne gennemføre de tiltag, vi gør, og samtidig bevare ånden i virksomheden. Jeg arbejder meget med uddelegering, men mindst lige så meget med opfølgning og med at tale med medarbejderne for at sikre, at vores værdier lever videre i virksomheden, samtidig med at vi vokser, som vi gør,” fortæller Henrik.

“I det hele taget tror jeg, vi er ret gode til det med fællesskab og at få folk til at føle sig velkomne. Vi giver rum til, at man kan blende ind i virksomheden over tid, og samtidig sørger vi for at nurse holdånden ved hele tiden være tydelige omkring vores værdier og forventninger,” tilføjer han. 

Man fornemmer tydeligt, at værdier og CSR, sammen med vækst naturligvis, ligger dybt forankret i tredjegenerations-direktørens eget DNA. Det har blandt andet også givet sig udslag i opkøbet af virksomheden 3R Kontor, der er grundlagt på en bæredygtig forretningsmodel.

“Når Vestas for eksempel skal bruge 400 nye kontorarbejdspladser, så tager vi de brugte møbler retur og sørger for, at de enten bliver doneret til institutioner, foreninger og klubber eller genbrugt på anden vis,” forklarer Henrik Holmris.

Ny struktur skal ruste til videre vækst

Holmris Group tæller i dag flere virksomheder, og der er brug for en helt anden struktur og ledelsesmæssig tilgang, hvis virksomheden skal kunne fortsætte den vækst, som Henrik Holmris har ambitioner om. Vigtigst af alt er, at det ikke går ud over den vækstorienterede og entreprenante kultur, der gennemsyrer virksomheden.

“Vi arbejder meget med at få strømlinet tingene og med at få skabt en struktur, både forretnings- og ledelsesmæssigt, som kan ruste os til at tage de næste store skridt. Der er masser af potentiale. I dag omsætter vi for ca. 800 mio. kr. De 600 mio. af dem er på det danske marked, og det marked udgør 2 % af det samlede europæiske møbelmarked. Så der er en hel del mere at komme efter på de internationale markeder,” konstaterer Henrik Holmris.

Du kan læse mere om Holmris Group og virksomhedens historie på holmris.com.

Og her på bloggen kan du følge med i vores lille serie om “Virksomheder i Voldsom Vækst”. Dette var det første indlæg, men der er flere på vej i de kommende uger. Vi håber, du kan hente inspiration og viden i dem, og vi vil meget gerne læse dine kommentarer – enten herunder eller på vores LinkedIn-profil.

Nærmest som en understregning af, hvor hurtigt udvikling går hos Holmris Group, er virksomheden netop fusioneret med konkurrenten B8. Fusionen faldt på plads umiddelbart efter, at det blogindlæg, du netop har læst, blev skrevet og betyder, at Holmris Group fremover hedder Holmris B8. Virksomheden bliver Danmarks klart største leverandør af erhvervsmøbler med en årlig omsætning på over 1,1 mia. kr.