Sådan bygger du bro over generationsgrøften

Jeg ved ikke med dig. Som CEO kan jeg nogle gange føle, at jeg balancerer på randen af en afgrundsdyb generationskløft. Som om der ikke bare er årtier, men lysår, mellem min og vores yngre medarbejderes måde at anskue verden, livet og ikke mindst arbejdslivet på. Og det kan frustrere mig til vanvid. Men jeg er også ved at indse, at den generationskløft måske alligevel ikke er så dyb endda. Måske er den i virkeligheden bare en grøft. Og uanset hvad, er vi nødt til at bygge bro over den, for vi har brug for de unges viden og arbejdskraft. Vi skal bare lige huske, at de faktisk også har brug for os. Broen skal bygges. Og den skal krydses fra begge sider.

Af Karl Kristian Hansen, CEO/Co-Owner, Hansen Toft

Der bliver skrevet meget, og talt endnu mere, om de små, sårbare generationer af unge, som er på vej, eller lige er kommet, ud på arbejdsmarkedet. De årgange, der udgør vores kommende medarbejdere og kolleger, og som vi for alt i verden skal please og passe på. Dels fordi de er både stressede og skrøbelige, og dels fordi, der er så få af dem, at kampen om deres gunst og arbejdskraft er hård.

Urimeligt og umuligt – og dog

Og ikke nok med det. I modsætning til min generation er de åbenbart ikke bange for at prioritere andre ting i livet lige så højt, eller højere, end arbejde og karriere. De siger det endda højt. De forventer, at deres arbejdsgiver tager hensyn til dem, deres familier og deres liv i almindelighed. De kræver at blive hørt og set på arbejdspladsen, og de forventer samtidig, at vi kan tilbyde dem en nærmest snorlige plan for både deres personlige og karrieremæssige udvikling. De forventer fokus på fleksibilitet, work-life-balance og deres individuelle behov. Alt det, vi andre føler, vi har skullet knokle og kæmpe gennem en hel karriere for at opnå. Alt det forventer de nærmest fra dag 1.

Urimeligt? Sikkert. Umuligt? Sikkert også. Men jeg tror heller ikke nødvendigvis, det er sådan, det er. Jeg tror, vi er begyndt at lide under den vildfarelse, at vi skal pakke de unge ind i vat og bomuld, imødekomme alle deres krav og forventninger og for alt i verden undgå at stille krav til dem. Alt sammen fordi vi har fået tudet ørerne fulde af, hvor skrøbelige de er, og at de nærmest bliver totalskadede, hvis de kører ind i virkeligheden med alt over fem kilometer i timen. Og fordi vi under ingen omstændigheder har råd til at skræmme dem væk.

Mange chefer er simpelthen blevet både berøringsangste og handlingslammede. Men man skal sjældent, for ikke at sige aldrig, ukritisk bare give nogen det, de beder om. Man skal have modet til at give dem det, man tror på, de har brug for. Og jeg tror ikke, det er vat og bomuld i det her tilfælde.

Perfekthedskulturen versus præstationsmiljøet

Der begynder at tegne sig et billede af, at et præstationsmiljø som det, vi åbenlyst og erkendt har hos Hansen Toft, er helt og aldeles uforeneligt med de yngre generationers skrøbelighed og deres forventninger om arbejdslivet. Jeg tror, det er fuldstændig misforstået! De to tilgange passer som hånd i handske og kan endda styrke både virksomheder og medarbejdere. Jeg er overbevist om, at den perfekthedskultur, de unge er vokset op i, udgør en langt mere overhængende stressrisiko, end et præstationsmiljø som vores nogensinde kommer til. Lad mig prøve at forklare hvorfor. Jeg er ganske vist hverken antropolog eller adfærdsforsker, men jeg har lidt erfaring at trække på – både som menneske og som chef.

I perfekthedskulturen jagter de unge idealer. Diffuse, udefinerbare, uopnåelige idealer, som ovenikøbet sjældent kan bruges til noget som helst. Mange unge er stressede og endda ulykkelige, ja. Men jeg tror ikke, at det er fordi, nogen stiller krav til dem, eller fordi de skal arbejde hen imod konkrete mål. Det er fordi, de er vokset op med at jagte fatamorganaer om udseende, væremåde og popularitet, som i sagens natur aldrig lader sig indfange. De er vokset op uden tydelige krav og mål. Dermed er de også blevet forholdt opfyldelsen af et helt grundlæggende menneskeligt behov, nemlig behovet for at vide, hvornår de lykkes. Hvornår de har nået et mål og derfor fortjener anerkendelse.

Forskellen på idealer og mål

De idealer, de unge er vant til at jagte, er en form for omverdens-styring, som aldrig kan berige dem. Det kan kun tappe dem for kræfter. Idealer er ikke noget, man kan nå. I modsætning til mål. Jagten på idealerne svarer til at spille en fodboldkamp på en bar mark uden regler, dommer, mål og kridtstreger. Ingen ved, hvor lang tid kampen varer, hvad der er tilladt, eller hvor målene står. Hvordan skal man så kunne vide, hvornår man har scoret, og hvornår man har vundet? Det bliver bare en uendelig udmattelseskamp.

Hvis vi pakker vores kommende medarbejdere og kolleger ind i vat og bomuld og lader være med at stille konkrete, målbare krav til dem, så gør vi dem (og os selv som virksomhedsledere) en bjørnetjeneste af dimensioner. Misforståede hensyn er noget af det værste, der findes. Vi risikerer at glemme, at de, fuldstændig ligesom vi andre, gerne vil præstere. Og i modsætning til de diffuse idealer, de er vant til at jagte bl.a. på sociale medier, kan vi faktisk give dem noget konkret at arbejde for – og hen imod. Og ikke mindst noget konkret at lykkes med. Det tror jeg, de har langt mere brug for end vat, bomuld og misforståede hensyn.

Hvis vi samtidig ulejliger os med virkelig at lytte til, hvad de unge egentlig beder om, bliver gevinsten endnu større. Ønsket om løbende feedback og sparring er nemlig udtalt hos langt de fleste af dem. Og hvis feedback skal give mening, skal den have en krog at hænge på. Den er nødt til at relatere sig til de forventninger og mål, vi har opstillet for dem. Hvis de er konkrete og gennemsigtige, kan vi også give feedback på dem. Og dermed kan vi give de unge noget af det, de selv efterspørger.

KPI’erne er døde. Længe leve KPI’erne

Det er ingen hemmelighed, at jeg er en ivrig fortaler for KPI’er. Nogle mener, det er gammeldags, på grænsen til forældet. Andre mener, det er en snæversynet måde at styre en virksomhed på. Og nuvel, KPI’erne kan bestemt ikke stå alene. De skal understøttes og styres af stærke værdier og en kultur, som bidrager til at navigere i alt fra den strategiske retning for virksomheden til det daglige arbejde. KPI’er i sig selv, og uden klare værdier, er selvfølgelig hårde og golde. Men det kan værdier uden KPI’er faktisk også være, for uden KPI’er kan arbejdet let blive en udsigtsløs ørkenvandring, hvor man risikerer at blive dømt ude uden nogensinde at kunne gennemskue årsagen. Direktøren har alligevel nøgletal og præstationskrav liggende i skrivebordsskuffen, og det er da kun rimeligt, at medarbejderne kender målene og ved, hvad de bliver vurderet ud fra. KPI’er er tal. Og tal er konkrete, objektive og som udgangspunkt retfærdige. De lyver ikke, og de er ikke til fortolkning. Når de samtidig er tilgængelige og gennemskuelige giver de os en mulighed for at vide, hvornår vi lykkes. Og så er de til at give både feedback og sparring på.

Når det er sagt, så tror jeg også, at tiden er inde til at gentænke KPI’erne og inddrage nye og flere parametre i dem, for de unge ser ikke (kun) succes som opnåede salgsmål, sorte tal på bundlinjen og afkast til aktionærerne. I dag skal vi kunne måle på meget andet end tørre tal. Se bare på de dokumentationskrav til ESG-arbejdet, der i disse og de kommende år skyller ind over virksomhederne.

Og så skal jeg nok holde inde med min KPI-kampagne og komme tilbage til det med generationsgrøften og den bro, vi skal have bygget over den. Det kræver først og fremmest to ting af os som chefer og ledere.

1. Nysgerrighed

De unge ved en masse, vi ikke ved. De har for eksempel typisk større indsigt end os (i hvert fald end mig) i sociale medier, international indflydelse, AI osv. Og de har ofte et åbent mindset og et stort udsyn. Det skal vi være oprigtigt nysgerrige på. Dels fordi det gør os klogere, dels fordi vi dermed honorerer en af de forventninger, de har til os som chefer: At blive hørt. Det er ikke ensbetydende med, at de forventer at få ret i alting. Men høres, det vil de. Og det skal de.

2. Mod

Det kræver mod at lytte. Det kræver endnu mere mod at spørge i erkendelse af, at man ikke selv er alvidende. Heller ikke selvom man er chef. Vi skal omgive os med, og udnytte, medarbejdere og kolleger, der ved noget, vi ikke ved. Og det gør de unge. Det er sådan, vi udvikler os selv og vores virksomheder, og det er sådan, vi sikrer os selv det mest oplyste grundlag for de beslutninger, vi tager. Ved at have modet til at lytte, spørge og lade os udfordre.

Men det mest modige er at turde give dem det, vi tror på, de har brug for, og ikke bare det, de kræver. Klare og gennemsigtige mål og krav, så de får en reel mulighed for at vide, hvornår de lykkes, og hvornår de lærer. Jeg tror, det er sådan, vi kan bidrage til at skabe medarbejdere, og mennesker, der tror på sig selv, hviler i sig selv og kan slappe af, når arbejdsdagen er slut. Fordi de ved, hvilke forventninger de skal leve op til, og hvornår de har leveret. Og dermed får de også en fair chance for at opfylde deres egne ambitioner om udvikling og succes.

Husk, at du også kan lytte til dette blogindlæg som podcast. Du finder den, og vores øvrige podcasts lige her.