Han droppede sin aktive håndboldkarriere allerede i teenageårene og blev træner i stedet, simpelthen fordi han hellere ville bestemme. Jan Bøgh har været leder lige siden. I dag er han CEO i JYSK Nordic, der i sidste uge åbnede sin første butik i Belgien. Det er land nr. 16, JYSK Nordic indtager, siden Jan Bøgh satte sig i direktørstolen i den del af koncernen for 17 år siden. I alt er JYSK at finde i 48 lande. Jan Bøgh er leder helt ind i knoglerne og 24 timer i døgnet, og hans største frygt er at blive færdig. “For hvad skal man så?” som han udtrykker det. Jeg har talt med manden, der trives fint i skyggen af Lars Larsen, om det at få, og give, gode råd og om de fejl, man begår, når man bliver leder i en meget ung alder.

Nogle kalder ham købmanden bag købmanden. Andre kalder ham den hemmelige direktør. Sikkert er det i hvert fald, at Jan Bøgh er langt mere anonym i offentligheden end ejeren af den milliard-virksomhed, han har stået i spidsen for siden 2000.

Virksomheden er JYSK, og så er en præsentationen af ejeren vel overflødig. Larsen, som Jan Bøgh kalder ham, tegner gerne virksomheden udadtil. Jan Bøgh trives fint i baggrunden som daglig leder for 12.000 medarbejdere og langt over 1000 butikker. Men ambitionerne på virksomhedens vegne om hele tiden at komme videre og blive større har de to til fælles. Det, og så det gode købmandskab.

Det gode købmandskab gennemsyrer hele organisationen og er også det bærende i JYSKs vision, der udover at være både kunders og medarbejderes foretrukne valg inden for detailhandel er “at være verdens mest udbredte og mest profitable butikskæde.” Noget af en mundfuld for en nordjyde som Jan Bøgh, vil nogen mene. Men det mener han ikke selv. Faktisk falder det ham helt naturligt.

Jeg kender Jan Bøgh som bestyrelsesmedlem i Bjerringbro-Silkeborg Elitehåndbold, hvor jeg selv var administrerende direktør, før jeg kom til Hansen Toft. Nu har jeg bedt ham om at dele lidt ud af sine erfaringer og holdninger til arbejdet og livet som topleder.

Hvad er dine tre bedste råd til én, der er på vej ind i sin første stilling som topleder?

Det allervigtigste er, at man tror på sig selv og tror på, at man kan lykkes. Man skal være bevidst om sine egne evner og ikke have let til tvivl. Og så skal man kende sig selv rigtig godt og vide, at man kan holde til jobbet. Det er vigtigt, at man også kan stå op i modvind – både fysisk og psykisk. 

Det er også vigtigt, at man kender sin forretning. Det, der driver mig, er, at jeg kender virksomheden helt ned i materien, så jeg både kan snakke med der, hvor det handler om de enkelte butikker og produkter, og der hvor det handler om den overordnede, strategiske retning for hele virksomheden. Og så er det selvfølgelig afgørende, at man ved, hvornår man skal være hvor. Hvornår man skal stille skarpt på detaljerne, og hvornår man skal være oppe i helikopteren. Det afgørende er, at man kan begge dele – til rette tid.

Og så skal man være indstillet på, at det er hårdt arbejde. Det kan lyde banalt, men for mig er det vigtigt at være i god fysisk form. Man arbejder hårdt og i mange timer. Hvis kroppen er i god form, kan man simpelthen klare mere, og det er nødvendigt.

Når du ser tilbage på din karriere som topleder, hvad ville du så ønske, nogen havde fortalt dig om ledelse på forhånd?

Spørgsmålet er, om jeg ville have lyttet. Jeg tror i hvert fald på, at det er en grundlæggende forudsætning for at blive en god leder, at man prøver det selv, mærker konsekvenserne, og så navigerer derefter. Hvis man kan det, så lærer man både andre og sig selv at kende – som leder og som menneske, og det er afgørende.

Hvis man, som jeg, godt kan lide at pege retningen ud og stå med ansvaret, så er man nødt til at påtage sig lederrollen. Den indflydelse kan man ikke have længere nede i hierarkiet. Jeg har altid haft lysten til at blive leder, og jeg har altid prøvet mig selv af. Som træner, som sergent i Forsvaret og siden som leder i erhvervslivet. Det er en helt naturlig ting for mig at tage, og have, ansvar.

Det skal man kunne lide som leder. Man skal turde at teste sig selv og lide at stå med ansvaret, og det er ikke noget, man kan læse sig til. Jeg har en ganske fin realeksamen, men har kun brugt lidt tid på uddannelse siden da. Dermed ikke sagt, at det er forkert at uddanne sig, men god ledelse er ikke noget, man læser sig til. Det er noget, man lærer – fordi man vil det. 

Hvad er den største ledelsesmæssige fejl, du har begået?

Når man tror på at lære tingene på den hårde måde via egne erfaringer, så løber man selvfølgelig ind i nogle øretæver. Jeg har været leder siden før jeg var 20 år, og helt grundlæggende begik jeg nok den fejl, som ung leder, at tro, at de fleste fandt motivation i de samme ting som mig.

Jeg havde ikke evnen til at skille de forskellige profiler ad og se fordelene ved – og nødvendigheden af – at mennesker og medarbejdere er vidt forskellige. Derfor er der selvfølgelig også nogle, der har slået sig gevaldigt på mig, for når man som ung og upoleret vil bestemme og sætte retning, er man ikke så lydhør og nuanceret. Det er også noget, man lærer undervejs. 

Til at begynde med kan man godt se dem, der er uenige med en, som nogle man gerne vil skille sig af med, men det er vigtigt at forstå, at der er brug for forskellige typer og kompetencer – både på en arbejdsplads som helhed og i en ledergruppe. 

I JYSK har vi i dag et bredt executive management team, men vi er nok mere enige end uenige, og vi har en lang kontinuitet. Det, tror jeg, er vigtigt. Enigheden kan godt gå ud over sulten og dynamikken, men omvendt kan man også slide sig selv og hinanden op i konflikter, og det er ikke produktivt i længden. Man skal have et team med de nødvendige forskelle, men med et fælles mål. 

Hvem bruger du som sparringspartner, når du sidder som øverste leder i en virksomhed?

Vi er jo en familieejet virksomhed med en meget synlig og aktiv ejer. Jeg kender Larsen rigtig godt og ved, hvad der driver ham. Derfor ved jeg også, hvornår jeg skal involvere ham, så vi sparrer med hinanden, når det er nødvendigt. Derudover søger jeg inspiration i bestyrelsesarbejde og sidder bl.a. i tre af vores interne bestyrelser, Bolia, Idemøbler/ILVA og Sengespecialisten, samt i PWT A/S og i Bjerringbro Silkeborg Elitehåndbold. 

Hvordan sikrer man som topleder maksimal værdi i samarbejdet med sin bestyrelse?

Ganske som god virksomhedsledelse for mig handler meget om virkelig at kende sin virksomhed, så handler et godt samarbejde med bestyrelsen også om at kende bestyrelsen og de enkelte medlemmer. Det er vigtigt at vide, hvad der driver dem. Med det udgangspunkt skal man kunne læse situationen og tilpasse sig selv og sit samarbejde derefter.

For vores vedkommende er drivkraften, også i bestyrelsen, det at få ting til at gro og blive større – og at vinde. Vi skal hele tiden lægge procenter til, for hvis man ikke bliver større, så bliver man spist. Det er en stærk drivkraft, som jeg kan identificere mig 100 procent med. For mig findes der ikke noget værre end at blive færdig – at nå sit mål og sin destination. If you’re done, you’re gone. For hvad skal man så? Hvad skal man give sig til, når alle legoklodserne i æsken er samlet?

Hvordan slipper man jobbet som topleder og holder fri?

Det korte svar er, at det gør man ikke. Der er altid lektier, så hjernen holder aldrig fri. Jeg er typen, der hellere vil tage tingene løbende, end at lukke helt ned og lade det hobe sig op. Men jeg føler det ikke som et pres. For mig er det en naturlig præmis ved jobbet som topleder. Min dør og min telefon er også altid åben. Hvis der er noget, jeg skal vide, og forholde mig til, vil jeg helst gøre det med det samme.

Har du et godt råd?

Samtalen med Jan Bøgh er den sidste i vores trilogi af topledere, der giver gode råd til kommende CEOs. Hvis du ikke allerede har læst de to foregående blogindlæg med hhv. tidl. CEO i Grundfos, Carsten Bjerg, og CEO i Ballingslöv International Danmark, Lars Bay-Smidt, så gør det endelig.

Du er også meget velkommen til at dele dine bedste råd om ledelse med os andre ved at skrive en kommentar herunder og til at kommentere på interviewet med Jan Bøgh. Jeg vil meget gerne høre din mening.