Mere end 30 år i toppen af dansk erhvervsliv, herunder 7 år som CEO i Grundfos og inden da 14 år som topleder i hhv. Danfoss og Grundfos, har lært Carsten Bjerg et og andet om topledelse. I dag bruger han sin viden som medlem af adskillige bestyrelser i bl.a. Vestas, MT Højgaard og Rockwoll. Og så øser han ud af den her på bloggen. Så hvis du er nyslået CEO eller på vej til at blive det, er det en god idé at læse med her. Carsten Bjerg er den første i en række af markante og erfarne topledere, som jeg har stillet nogle spørgsmål om livet for bordenden.

Der er både noget dragende og noget skræmmende over tilværelsen som topleder. Men hvor koldt er der egentlig på toppen, og hvem sparrer man med? Hvordan sikrer man sig et værdiskabende samarbejde med sin bestyrelse, og kan man overhovedet nogensinde holde fri? Det er nogle af mine spørgsmål, som tidl. CEO i Grundfos, Carsten Bjerg, er den første til at svare på i denne lille serie af blogs om gode råd fra erfarne topledere til kommende CEOs.

Så læs med og lær nogle af de topledere, der jævnligt optræder i nyhedsspalter og på sendeflader – på godt og på ondt – lidt bedre at kende. Du får også deres bedste råd til, hvordan du forbereder dig på en stilling i den absolutte top af ledelseshierakiet. Og så får du deres ærlige refleksioner over deres egne ledelsesmæssige fejl.

Hvad er dine tre bedste råd til én, der er på vej ind i sin første stilling som topleder?

Mit første råd gælder i virkeligheden ikke kun topledere, men ledere på alle niveauer: Husk på, at ledere ikke skaber resultater – det gør organisationer. Det nytter ikke noget at sidde i sin direktørstol og få brillante idéer, hvis ikke organisationen køber ind på dem og fører dem ud i livet.

Mit andet råd hænger sammen med det første: Bliv ved med at være dig selv, uanset hvor meget leder du bliver. Hvis medarbejderne skal følge dig og gøre dine idéer og strategier til virkelighed, skal de have tillid til dig. Og det har de kun, hvis de kender dig. Det betyder også, at du skal vide, du ikke er perfekt. Jeg oplever, at mange topledere er for bange for at vise, at de ikke er verdensmestre til alting. Men prøv at se på, hvor mange vidt forskellige kompetencer, der skal bruges i en organisation. Ingen kan rumme det hele, heller ikke en CEO.

Mit tredje råd er at huske på, at ledelse handler om hele processen fra skabelsen af visionen til den, for nogle, lidt mere kedelige opfølgning på gennemførelsen af konkrete planer. Jeg kan se, at mange kun interesserer sig for den ene af delene, og det skader effektiviteten. Uanset hvor man befinder sig i ledelseshierakiet, så er opfølgning også en opgave.

Når du ser tilbage på din karriere som topleder, hvad ville du så ønske, nogen havde fortalt dig om ledelse på forhånd?

Jeg ville i hvert fald gerne have været endnu mere opmærksom på, hvor svært det er at prioritere tid til egentlig ledelse – til at sætte retningen for mennesker. Jeg har altid sagt, at ledelse basalt set handler om to ting: For det første at sætte retningen. For det andet – og måske endnu vigtigere – at få fortalt den historie, der gør, at alle siger: “Det lyder spændende – det vil vi gerne være med til.”

Det handler om at fortælle historien ærligt og åbent. Hvorfor er det her en attraktiv og rigtig retning for den her organisation? Jeg synes, jeg har oplevet gennem årene, at mange forfalder til lidt for smarte forklaringer, men sådan nogle bliver altid gennemskuet. Organisationer er ikke dumme, så man kan lige så godt fortælle tingene, som de er.

Hvad er den største ledelsesmæssige fejl, du har begået?

Jeg har altid prioriteret at få hele organisationen med, men måske er det der, jeg har begået den største fejl. Simpelthen at gå for langt i den retning. Jeg har nok nogle gange været for tålmodig for at få de sidste med ombord, og jeg kan godt få øje på situationer, hvor jeg skulle have sagt: Nu skal du vælge, om du vil være med eller ikke. Jeg tror meget på at investere rigtig meget i at få alle med … men ikke alt.

 Jeg har nok et basalt ønske om helst at klare tingene med det gode, og det er der nok elementer af konfliktskyhed i. Men det er mig altså inderligt imod, at skælde ud på voksne mennesker.

Hvem bruger du som sparringspartner, når du sidder som øverste leder i en virksomhed?

Det kommer meget an på, hvad man skal sparre omkring, men jeg har altid brugt mine nærmeste medarbejdere meget. Ikke mindst omkring min egen rolle, hvordan jeg fungerer, og hvad jeg kan gøre bedre. Det kræver igen, at man ikke ser sig selv som Superman, for så er det svært at sparre med sine egne medarbejdere. Det handler om at tilgå sin lederrolle ærligt og uden at have paraderne oppe. Om at have selvtillid, men også ærlighed i forhold til, hvad man ikke er god til. Respekt fra din egen organisation handler ikke om ufejlbarlighed. De, der forsøger at give indtryk af det, bliver hurtigt afsløret, for som sagt: Organisationer er ikke dumme. De kan godt gennemskue, hvad der i virkeligheden foregår.

 Man skal også huske på, at ledelse – ikke mindst det at praktisere det – er noget, der kan læres, og det er ikke først og fremmest via kurser og ledelseslitteratur. Intet slår selverkendelse og tilbagemeldinger. Uddannelse og kurser kan være godt – især hvis de kan individualiseres og tilpasses konkrete, virkelighedsnære forløb. Men ledelses- eller managementlitteratur er jeg generelt skeptisk overfor, fordi den ofte foregiver at have den endegyldige sandhed om ledelse. Man kan skrive rigtig mange ord om god ledelse, men i virkeligheden er det efter min mening ret enkelt: Vær dig selv!

Hvordan sikrer man som topleder maksimal værdi i samarbejdet med sin bestyrelse?

Samarbejdet mellem den daglige ledelse og bestyrelsen kræver stor gensidig respekt og tillid. Når relationen fungerer bedst, så er det sparring, bestyrelsen tilbyder toplederen. Det kræver, at begge parter går til bestyrelsesmøderne med en lyst til at komme videre.
Der, hvor samarbejdet ikke fungerer, er, når bestyrelsen er en ren kontrolfunktion og reelt ikke stoler på ledelsen. Selvfølgelig er der ting, bestyrelsen skal kontrollere og følge op på, men den skal helst ikke bruge sin tid på at kontrollere, om det, den får at vide, virkelig er rigtigt.

Samarbejdet er en proces, hvor man arbejder sammen om at finde retningen. Internt i organisationen har toplederen ansat alle medarbejderne, men han ansætter ikke bestyrelsen. Her er han medarbejder, og det er et helt andet udgangspunkt end det daglige. Derfor er det også klogt at skæve til, hvem der sidder i bestyrelsen, inden man takker ja til jobbet som CEO.

Hvordan slipper man jobbet som topleder og holder fri?

Den nemme del af det er at lægge papirerne og lade være med at læse mails, men det er umuligt at lægge tankerne væk. Jeg slæber selv problemerne med mig, og jeg har aldrig fundet metoden til at slippe helt væk.

Jeg har altid prøvet at finde tidspunkter på ugen, hvor jeg lavede ingenting eller brugte en dag i haven uden at få dårlig samvittighed. Men det er ikke nemt. Der er altid noget, man kunne gøre bedre og bruge flere kræfter på. Man bliver aldrig færdig.

Den næste topleder, der deler ud af erfaringer og gode råd her på bloggen, er Lars Bay-Smidt. Han er CEO hos Ballingslöv International Danmark, der bl.a. står bag køkkenmærkerne KVIK, Multiform og JKE Design. Lars Bay-Smidt har bl.a. en meget klar holdning til, hvad en ny CEO skal bruge sine første 100 dage på, og det handler hverken om revolutioner eller store forkromede planer.

Mens du venter på at læse det, er du meget velkommen til at dele dine bedste råd om ledelse med os andre ved at skrive en kommentar herunder.

Du er selvfølgelig også velkommen til at kommentere på interviewet med Carsten Bjerg.

Jeg vil meget gerne høre din mening.