Lars Bay-Smidt har stået i køkkenet det meste af sit liv. Indtil 2016 var han CEO for Nobia Danmark, der står bag køkkenmærkerne Invita, Uniform og HTH, og før da var han både salgschef og direktør for sidstnævnte brand. Siden februar 2016 har han så været CEO for konkurrenten Ballingslöv International Danmark, der blandt andet står bag Multiform, JKE Design og DFI/Geisler. Jeg har bedt Lars Bay-Smidt om at dele sine erfaringer som topleder med mig – og nu deler jeg dem med dig. Uanset om du er på vej til tops eller allerede er der, er der god inspiration at hente.

Man kan sagtens gøre karriere i køkkenet uden at være kok. Det er Lars Bay-Smidt et glimrende bevis på. Som CEO for Ballingslöv International Danmark har han det øverste ansvar for køkkenmærker som Multiform, JKE Design og DFI/Geisler, og Lars Bay-Smidt har også en opskrift på livet som topleder. Eller i hvert fald på, hvordan man kommer godt i gang.

Lars Bay-Smidt er den anden i en række topledere, som jeg har bedt om at svare på en række spørgsmål om livet i toppen af dansk erhvervsliv. De interviews er blevet til en lille serie af blogs med gode råd fra erfarne topledere til kommende CEOs. Spørgsmålene er de samme i alle interviews, men svarene er vidt forskellige.

I Lars Bay-Smidts tilfælde handler det blandt andet om forberedelser, om at bruge de første 100 dage rigtigt og om en dansk ledelsesstil, der ikke nødvendigvis er gangbar uden for landets grænser.

Hvad er dine tre bedste råd til én, der er på vej ind i sin første stilling som topleder?

Mit første råd er, at man skal være meget bevidst om skiftet fra mellemleder til topleder, især hvis man gør karriere inden for samme virksomhed. Der er meget stor forskel på at lede en afdeling og pludselig at skulle være “alles far”.  Det er det største ledelsesskift, man overhovedet kan foretage, og det er et helt andet job – en helt anden disciplin inden for ledelse. Som CEO skal man varetage alles interesser, og derfor er det vigtigt, at man bruger energi på at sætte sig ind i alle de andre fagområder, som man ikke tidligere har haft ansvaret for.

Mit andet råd ligger i forlængelse af det første: Sørg for at komme meget rundt i organisationen. Ikke kun kommunikativt, men også fysisk. Bliv set, og bliv hørt. Du får en anden rolle, end du har haft tidligere, og det betyder blandt andet, at alle får et andet syn på dig. Derfor er det ekstra vigtigt, at du er i øjenhøjde, og at alle ved, hvad du står for. Når du rent fysisk bevæger dig rundt i organisationen kan du sætte en anden og mere uformel dagsorden. Det giver dig også mulighed for at identificere opinionsdannerne, og dem får du brug for i dit videre virke.

Mit tredje råd hænger også sammen med de to første: Medmindre det hele brænder, så brug de første 100 dage på virkelig at lære virksomheden at kende og læg så en plan sammen med dit ledelsesteam. Du skal kunne modstå de forventninger om alt fra hurtige revolutioner til markante strategiskift, der ofte er til en nytiltrådt CEO fra bestyrelse, medarbejdere og omverden. Og tilsvarende skal du modstå den eventuelle fristelse til at demonstrere handlekraft og lave om på alt fra dag ét. Handlekraft virker bedst, hvis den er velfunderet og velovervejet. 

I øvrigt er det også vigtigt at huske på, at når du bliver topleder – i hvert fald i en virksomhed af en vis størrelse — så bliver du også en relativt offentlig person. Der vil være mange, der kender og genkender dig og har et forhold til din person. Det kan godt være lidt overvældende.

Når du ser tilbage på din karriere som topleder, hvad ville du så ønske, nogen havde fortalt dig om ledelse på forhånd?

Når man er dansk funderet i sin ledelsesstil, så skal man i hvert fald huske, at den ikke er generisk i hele Europa. Jeg var nok for dansk funderet til at begynde med og troede umiddelbart, at dansk ledelsesstil og -metodik også fungerede i vores nabolande. Men hvis man for eksempel forsøger sig med værdibaseret ledelse i Tyskland, så opdager man hurtigt, at vi har en helt anden opdragelse og en helt anden tilgang til ledelse, end de har syd for grænsen.

Vi har enormt stor respekt for individet. Det kan godt være, svenskerne skal diskutere alting, men vi danskere er altså også enormt involverende. Det kan godt bremse momentum en lille smule. Nogle gange er der noget, vi kan ikke diskutere, så man er nødt til også at kunne skære igennem. Der tror jeg på, at krisen har gjort os en fantastisk tjeneste. Den har tvunget os til at være lidt mere brutale og handlekraftige end tidligere og lært os at træffe hurtige beslutninger. Det har mange haft gavn af.

Hvad er den største ledelsesmæssige fejl, du har begået?

Min største fejl var nok netop at tro, at man kan mose en dansk ledelsesmodel ned over et tysk datterselskab. Det kommer der ikke noget godt ud af – udover læringen selvfølgelig.

Hvem bruger du som sparringspartner, når du sidder som øverste leder i en virksomhed?

Jeg bruger primært folk uden for min egen organisation, f.eks. andre topledere. Og så er jeg så heldig at have en kæreste, der er HR-direktør. Det handler om at sparre med nogen, der kan – og tør – udfordre dig. Når du er dybt begravet i en organisation kan du ikke altid se skoven for bare træer, og så er det godt at få input udefra. Det gælder også, når du skal træffe tunge beslutninger, der måske ikke er populære i din egen organisation.

I det hele taget er det altid sundt at spille bold opad nogen – både teoretisk og praktisk – som er i en helt anden branche. Det er også oftest mennesker uden for din egen organisation, der kan give dig et spark over skinnebenet, når der er behov for det.

Hvordan sikrer man som topleder maksimal værdi i samarbejdet med sin bestyrelse?

Én ting er helt utrolig vigtigt: At du sammen med bestyrelsen har nikket til strategien, så det står klokkeklart, hvad man skal, inden man stiger op på ølkassen foran medarbejderne. At man er enige om, at det her er planen – det er det, vi eksekverer på, og det vi vil nå. Det er også vigtigt, at der helt grundlæggende er en god kemi, og at man er afstemt omkring bestyrelsens rolle i forhold til den daglige ledelse af virksomheden. Bestyrelsen skal ikke bare sidde og læse regnskaber og fordybe sig i detaljer, men tilføre værdi og gøre virksomheden bedre.

Derfor er det også vigtigt at se på virksomhedens bestyrelse, når man er på vej ind i en stilling som topleder. Man skal være meget tro mod sig selv og se på, hvad man kan få til at virke og sammen med hvem. Man skal have en god fornemmelse af, at man kan arbejde sammen med bestyrelsen. Ellers er det bedre at takke vej til stillingen.

Hvordan slipper man jobbet som topleder og holder fri?

Det er vigtigt at have en hobby og lave noget, som ikke nødvendigvis er sammen med andre topledere. Noget helt andet. Om det er havearbejde, jagt, mountainbike eller noget helt fjerde er ikke så afgørende. Jeg er typisk ikke sammen med andre topledere i min fritid, for så kan man ikke undgå at snakke arbejde. Snakken og fællesskabet bliver bare en anden, når man går på jagt med en håndværker.

Man skal selvfølgelig også holde sin ferie, men man skal stadig være tilgængelig. Det er en del af gamet, at du aldrig kan holde helt 100 procent fri. Men efterhånden lærer man at komme hurtigt op i gear og hurtigt ned igen, når der er brug for det, og så bliver man mere rolig omkring det altid at være på i en eller anden grad.

Næste hoved på bloggen

Den næste topleder, der deler ud af erfaringer og gode råd her på bloggen, er ingen ringere end President og CEO i JYSK NORDIC, Jan Bøgh. Man kunne kalde ham “den hemmelige direktør”, for mens Lars Larsen tager rampelyset og opmærksomheden, passer Jan Bøgh butikken. Derfor er der knap så mange, der kender ham, men det gør jeg, og jeg glæder mig til at høre, hvad han vil give af gode råd til kommende topledere.

Mens du venter på at læse det, er du meget velkommen til at dele dine bedste råd om ledelse med os andre ved at skrive en kommentar herunder. Du er selvfølgelig også velkommen til at kommentere på interviewet med Lars Bay-Smidt. Jeg vil meget gerne høre din mening.

Og hvis du ikke allerede har læst det forrige indlæg her på bloggen, hvor tidl. topchef i Grundfos, Carsten Bjerg, giver sine bedste råd til kommende topledere, så bør du gøre det. Du finder det lige her.