Tænk engang, hvis kimen til de problemer, der accelererede mange virksomheders rejse mod afgrunden under finanskrisen, også hæmmer væksten, nu hvor krisen er afløst af højkonjunktur. Tænk engang, hvis der findes et problem så grundlæggende, at det både kan tage livet af virksomheder og forhindre selv veldrevne, profitable virksomheder i at forløse deres fulde potentiale … Det gør der!

Problemet er så alvorligt, at vi har samlet fire tidligere indlæg her på bloggen i et white paper for at tage livtag med det. Vi har også tilføjet lidt ekstra indhold. Du kan både downloade og dele white paperet i slutningen af dette blogindlæg.

 Hvad er så problemet?

Problemet er kompleksitet. Kompleksitet er både en kilde til krise og en væksthæmmer. Den udarter sig mest tydeligt og mest alarmerende ved (og giv agt, her kommer provokation nr. 1), at … de fleste virksomheder ganske enkelt ikke ved, hvor de i virkeligheden tjener og taber penge.

Og inden du nu kløjs helt i kaffen, så lad os lige slå fast, at kompleksitet også kan være positiv. Kompleksitet kan være kilde til netop det unique selling point i et produkt eller en ydelse, som kunderne vil betale for. Men meget ofte skaber kompleksiteten hverken værdi for virksomheden eller for kunderne. Den er der bare.

Det betyder også (advarsel, her kommer provokation 2 og 3), at ledelsen i virksomheden ofte ikke ved, om kompleksitetsomkostningerne vokser hurtigere end omsætningen. Og den ved heller ikke, hvad der driver kompleksitetsomkostningerne.

Omkostningerne, der bliver væk

Hvad er det så for nogle omkostninger, vi taler om? Kompleksitet opstår både i produkternes teknologi og sortiment, i kundeporteføljen, i salgskanalerne og internt i og imellem de forskellige enheder i virksomheden. Alt for mange virksomheder bliver drevet fragmenteret og usammenhængende, og det betyder, at ledelsen ofte ikke ved, hvad omkostninger og initiativer i én del af virksomheden medfører i andre dele. Og det gælder ikke kun mellem divisioner i store internationale koncerner. Det kan lige så vel gælde mellem afdelinger i mindre virksomheder. Vi arbejder i siloer i stedet for i helheder.

Initiativer fra virksomhedens velmenende sælgere, der vil pleje deres kunder, kan medføre omkostninger i produktionen, logistikafdelingen eller noget helt tredje. Det er hverken underligt eller overraskende. Men de medførte omkostninger forsvinder i langt de fleste virksomheders gængse regnskabspraksis, fordi de ikke bliver fordelt ud på netop den kunde, der initierede dem, eller den sælger der besluttede at imødekomme dem. På netop det produkt, der skulle videreudvikles. På netop den leveringsmetode, der skulle optimeres. Omkostningerne forsvinder i det sorte hul, der hedder kompleksitet.

Overblik – indsigt – action

Det manglende overblik over omkostningerne betyder, at du som leder formentlig har sælgere i din organisation, der reelt får bonus for at sælge tabsgivende produkter til urentable kunder. Du ved det bare ikke.

“Vi ved med andre ord ikke, hvilke omkostninger den enkelte kunde, proces og relation reelt genererer i vores egen organisation. Hvad betyder imødekommelse af ønsker om prissætning, leverancer, sortiment og produktvarianter for omkostningerne i vores egen udviklingsafdeling, produktion, logistik og salg? Og hvis vi i vores regnskabspraksis heller ikke fordeler kapacitetsomkostninger som markedsføring, løn og andre driftsomkostninger ud på de enkelte produkter, kunder og salgskanaler i virksomheden, hvordan kan vi så vide, hvilke dele af vores sortiment og hvilke af vores aktiviteter, der faktisk er rentable,” siger Jørgen Peter Sørensen.

Han er en særdeles erfaren topchef, der grundlagde sin internationale ledelseskarriere hos LEGO i både USA og Danmark. Siden da har han arbejdet som topleder med forretningsudvikling i vidt forskellige afskygninger, virksomheder, brancher og lande. Jørgen Peter Sørensen er forfatter til de fire artikler i det white paper, som du finder linket til nederst i dette blogindlæg.

Jørgen Peter Sørensen har gennem sin karriere set et gennemgående tema hos virksomheder i krise. Det har resulteret i udviklingen af en række særdeles håndgribelige metoder og redskaber, som han løfter noget af sløret for her. Metoder og redskaber, som kan give ledelsen i virksomheden den nødvendige indsigt og det reelle overblik over virksomhedens økonomi, som ledelsen egentlig troede, den allerede havde. Det pudsige er, at både metoder og redskaber er mindst lige så anvendelige i de opgangstider, som langt de fleste virksomheder oplever i disse år.

“Faktisk er det ofte sådan, at størstedelen af virksomhedens produkter, ydelser og kunder er direkte tabsgivende. Ofte er det 20-30 pct. af virksomhedens mest profitable produkter, der genererer mere end 300 pct. af overskuddet. Det vil så sige, at de resterende 70-80 pct. af produkterne æder 200 pct. af overskuddet,” forklarer Jørgen Peter Sørensens med baggrund i sine erfaringer og generelle research.

Kan du genkende noget?

Kompleksitet kan være den faktor, der i højeste grad påvirker en virksomheds evne til at konkurrere effektivt – både fra et omkostnings- og vækstmæssigt synspunkt. Negativ kompleksitet tærer på indtjeningen og hæmmer væksten.

Årsager

De hyppigste årsager til kompleksitet findes i:

  • Produkter og produktteknologi
  • Kunder og salgskanaler
  • Processer og systemer
  • Ledelse, organisation og kultur

Det kan derfor være nyttigt at stille sig følgende indledende spørgsmål:

  • Hvor har virksomheden problemer og udfordringer med kompleksitet?
  • Hæmmer kompleksiteten indtjeningen og væksten?
  • Vokser kompleksitetsomkostningerne hurtigere end salget?

Symptomer

De mest typiske og iøjnefaldende symptomer er:

  • For meget af ”alt” (produktgrupper, varianter, kunder, markeder, salgskanaler, produktionsenheder, leverandører osv.)
  • Lang hale af lavmargin-produkter og -kunder
  • Lange leveringstider og stigende problemer med overholdelse af leveringsterminer
  • Faldende kundetilfredshed
  • Faldende og/eller lav indtjening i forhold til konkurrenter
  • Lav omsætningsvækst i forhold til konkurrenter
  • Usammenhængende rapporterings- og IT-systemer (mange sub-systemer og Excel- rutiner)
  • Mangelfuld indtjeningsrapportering på detailniveau (kun regnskabstal)
  • Langsommelige arbejds- og beslutningsprocesser
  • Lange produktudviklingsforløb
  • Svulmende produktudviklings-pipeline
  • Salg ”styrer” produktporteføljen
  • Omsætning er den primære bonusparameter

Løsninger

Som du vil kunne læse i dette white paper, springer løsningerne ofte i øjnene, mere eller mindre af sig selv, når man får etableret et klart billede af:

  • De vigtigste kilder til kompleksitet/ikke-værdiskabende omkostninger
  • De økonomiske konsekvenser af kompleksiteten
  • Indtjeningen på produkt-, kunde- og markedsniveau
  • Virksomhedens økonomiske resultater sammenholdt med de vigtigste konkurrenter

Det reelle overblik og den indsigt, du mangler, får du redskaber og metoder til at skaffe dig i vores seneste white paper, som kan downloades nedenfor.