En bestyrelse kan både flytte forretning og skabe værdi. Men det kræver, at bestyrelsesarbejdet hæver sig over drift og ekspeditionssager og op på strategisk niveau. Her er 5 betingelser for, at bestyrelsen kan leve op til både sit ansvar og sit potentiale.

1. Struktur og forberedelse

Der var engang … hvor flere bestyrelsesmedlemmer var det mere af navn end af gavn og åbnede kuverten med dagsordenen og oplæggene på selve mødet. I dag har mange gennemført egentlige bestyrelsesuddannelser og er dermed bedre rustede til arbejdet. Heldigvis er de fleste også langt bedre forberedte til møderne end i ”de gode gamle dage”.

Der er ved at være skabt en god struktur i bestyrelsesmøderne. Dels via et årshjul og veldefinerede møde- og beslutningsstrukturer og dels via gennemarbejdet materiale fra direktionen og fra enkelte bestyrelsesmedlemmer.

Alligevel falder mange bestyrelser på selve møderne ned i grøften med detaljerede drøftelser af mere driftsmæssige spørgsmål. Ofte med mere eller mindre bevidste henvisninger til erfaringer fra deres egen virksomhed. Derfor bliver det strategiske perspektiv forsømt og kun sporadisk drøftet for så at blive overladt til direktionen efterfølgende.

Der er ingen tvivl om, at det passer nogle direktioner ganske udmærket. Men hvis det er tilfældet, så har de i værste fald den forkerte bestyrelse, i bedste fald en forkert tilgang til og struktur på møderne. Den værdiskabende bestyrelse er velforberedt til møderne, og mødestrukturen lægger op til at sparre med direktionen på strategiske emner og udfordringer.

2. Sammensætning

Den stigende tendens til at sammensætte bestyrelserne med fagspecialister er på den ene side sundt i forhold til at opnå indsigt på bestemte områder som f.eks. internationalisering og logistik. Men på den anden side tilskynder den også medlemmerne til at dykke langt ned i deres eget fagområde med fare for at overtrumfe virksomhedens egne faglige kompetencer på området. Og endnu værre: Jo længere bestyrelsen dykker ned i de faglige detaljer, jo større er risikoen for at miste det strategiske overblik.

Skiftet fra Old Boys-netværket i mange tidligere bestyrelser er bestemt positivt, men med mere fagrettede medlemmer risikerer bestyrelsen samtidig at fokusere på kortsigtet optimering frem for langsigtet udvikling.

Sammensætningen med fagspecialister i bestyrelsen stiller store krav til bestyrelsesformandens evner til at samle og integrere. Samtidig er det selvfølgelig afgørende, at de enkelte bestyrelsesmedlemmer har en generel forståelse for det forretningsmæssige scope i virksomheden og ikke kun involverer sig i eget fagområde.

3. Kemi og samarbejde

Det kan synes åbenlyst men bliver alligevel ofte undervurderet. For selvfølgelig er det afgørende, at der er en god kemi i bestyrelsen, så medlemmerne formår at samarbejde.
Den interne tillid og accept af hinanden er betingelser for en åben, fordomsfri og konstruktiv dialog både på og uden for møderne.

I den moderne bestyrelse er der ikke behov for lange enetaler om medlemmernes egne erfaringer. For kompleksiteten i nutidens virksomheder og det omgivende samfund tilsiger sjældent anvendelse af gamle, kendte løsninger.

Som Albert Einstein sagde for mange år siden og i en verden med en helt anden forudsigelighed:
”The significant problems we face cannot be solved at the same level of thinking we were at when we created them”.

Erfaring kan blive en hæmsko, hvis man ikke forstår kompleksiteten samt de aktuelle strategiske udfordringer, virksomheden står overfor. Det kræver åbenhed og samarbejde at finde nye og konstruktive løsninger.

4. Information

En anden kritisk udfordring for bestyrelsen er informationsniveauet fra virksomhedens daglige ledelse. I nogle virksomheder sidder kun direktøren med på bestyrelsesmøderne og videregiver primært sine informationer mundtligt på basis af en kortfattet managementrapport. Den form bliver selvsagt problematisk, hvis direktøren ikke evner, eller værre endnu reelt ikke ønsker, at give et bredt billede af virksomheden og dens udfordringer. Fortielser og udeladelser er ren gift for bestyrelsesarbejdet.

For at undgå ensidig information fra direktøren er det en god idé at involvere fagdirektører og funktionschefer på skiftende temaer, så de på enkelte bestyrelsesmøder kan få lejlighed til at præsentere andre informationer. Det stiller dog store krav til bestyrelsen, som på den ene side får muligheden for at høre de funktionsansvarlige og på den anden side ikke må bringe dem ud i illoyalitet over for direktøren. Selvom bestyrelsen fra tid til anden kan have lyst til at omgå direktøren og gå i direkte dialog med funktionslederne, risikerer man at tilsidesætte ledelsessystemet og skabe mistillid.

Hvis bestyrelsesformanden ikke er tæt på forretningen og måske ikke ønsker at udfordre direktøren, vil bestyrelsen f.eks. ikke se tvivlsomme økonomiske disponeringer, som bliver skjult i det store billede. Det behøver ikke være på niveau med de sager kendt fra pressen, hvor hverken formand eller bestyrelse synes at kende til noget efterfølgende og ikke har villet vedkende sig sit kontrolansvar. Det kan ganske enkelt være sager, hvor direktøren afprøver egne strategiske kæpheste, dækker omkostningerne ind under andre områder eller afdelinger og ikke ønsker at involvere bestyrelsen.

5. Tillid, åbenhed og dialog

Tilliden og åbenheden fra direktøren skal selvfølgelig være til stede, ganske som den skal være det internt i bestyrelsen. Værdiskabelsen og effektiviteten kommer kun, hvis der er det rette miks af faglighed, erfaring og personligheder samt en oprigtig lyst fra alle parter til stor åbenhed og konstruktiv dialog.