En fysisk flytning af en hel organisation kalder på forandringsledelse i sin mest grundlæggende form. Det ved direktør i Danmarks Jægerforbund, Michael Stevns bedre end nogen, og vi er glade for at kunne byde ham velkommen som gæsteblogger. Både politiske beslutningstagere og udførende embedsmænd i staten kan nok med fordel læse med her. Det samme gælder i øvrigt alle andre, der arbejder med forandringsledelse. Offentligt eller privat. Fysisk eller mentalt.

Skal I flytte, så lav en plan, der holder. Tidsmæssigt, økonomisk og indholdsmæssigt. Kommunikér til alle interessenter i tide og utide, og husk at pleje anerkendelsen undervejs.

Mordtrusler var nok det eneste, vi ikke fik, formanden og jeg, men ellers blev der benyttet stort set alle andre pressionsmidler for at forhindre beslutningen om igangsættelse af projekt ”Jagtens Hus”. Et projekt til 60 mio. kr., der indebar en udflytning af en interesseorganisation fra Rødovre til Rønde, det vil sige fra Hovedstaden til Storaarhus – på et tidspunkt, hvor den slags ikke var blevet ”comme il faut” i demokratiets cirkler. Vores demokrati bestod i, at der skulle skaffes flertal i et repræsentantskab på knap 400 personer valgt fra alle egne af landet. Uanset hvilken lokalitet, der ville blive foreslået, ville de fleste være imod, da den ikke lå i deres baghave. Og da projektets symbol ”blot” var et hovedkontor, og ikke f.eks. et logistisk optimalt placeret produktionssted, så var allehånde lokalpatriotiske og landsdelsnationalistiske, ja, hvad som helst af irrationelle argumenter, lige gode som kasteskyts.

Baggrunden

Danmarks Jægerforbund blev dannet tilbage i 1992 ved sammenslutning af tre landsdækkende jagtorganisationer, og allerede dengang blev der ytret ønske om at samle alle aktiviteterne ét sted. Men det blev ved snakken de følgende 22 år. Danmarks Jægerforbund er i dag en af landets største, grønne interesseorganisationer med godt 90.000 medlemmer. Visionen handler om at arbejde for mest mulig jagt og natur. Mere natur giver mere jagt, da forvaltning af vildtet i skov, på mark og på havet anerkendes som en naturlig del af det at forvalte naturen. 53 medarbejdere møder ind hver dag og arbejder med jagt, vildt, natur, kommunikation, uddannelser, medlemsservice, økonomi, politisk lobbyisme mm.

Projektet skydes i gang

Et formandsskifte i juni 2012, hvor der bl.a. blev lovet samlokalisering af de to daværende kontorer i Rødovre og Rønde, og min ansættelse i januar 2013 var de to ingredienser, der for alvor og langt om længe satte gang i forandringsprocessen. Fire uger efter jobstarten publicerede vi en plan, der viste projektets milepæle, herunder et overslag over omkostninger, hvornår det forventedes, at repræsentantskabet kunne træffe beslutning, og hvordan og med hvilken frekvens, der ville blive kommunikeret om projektet. Fire uger senere igen gennemførte vi en organisationsændring med det løfte, at der ikke ville blive ændret i denne før efter en flytning, dvs. før nye kollegaer var kommet til. Der blev forhandlet en tryghedsaftale igennem med medarbejderne, som bl.a. sikrede dem en ”stay on bonus”, hvis de blev til sidste dag. Formanden og jeg er begge skolet ud af den filosofi, der hedder ”vi gør det, vi siger, vi vil gøre”. Det skulle atter vise sig at være en meget god platform at arbejde ud fra, men også et stort irritationsmoment for dem, der troede, at ”tingene nok gik over, som de plejede at gøre”.

Jagtens-Hus_bygning_v4

Længde- og breddegrad

Lokalisering af en virksomheds ’center of gravity’ kræver nøje vurdering af en lang række parametre. Udover de oplagte som nærhed til relevante interessenter, pris, udbygningsmuligheder, omgivelser, osv., skulle stedet også være tro mod vores image som en grøn, ansvarlig interesseorganisation. Vi samlede over 50 forslag ind og lod en snæver firemands styregruppe prioritere dem ned til en liste på tre steder. Først da inddrog vi bestyrelsen med henblik på at træffe beslutning om indstillingen til det store repræsentantskab. På dette tidspunkt var medarbejderne kun involveret i at komme med forslag til, hvad det nye sted skulle kunne. At vurderingen af de enkelte forslag ikke blev lagt ud i plenum, var et meget bevidst valg. Men det var voldsomt upopulært. Især fra den københavnske afdelings side, da de godt vidste, at sandsynligheden for, at de skulle flytte over et eller to bælter med vand i, var ret stor. Jeg havde imidlertid behov for at lave et helt objektivt kryds på landkortet. Månedlige informationsmøder med medarbejdere og bestyrelse og den endelige beslutning i repræsentantskabet satte punktum for en 12-måneders fase. Derefter skulle grunden købes, en totalentreprenør antages, bygningerne detailprojekteres og en stor udskiftning af medarbejdere håndteres.

Kulturrevolutionen

At bygge et hus er prøvet før. Men at gøre det til tiden, inden for budgettet og med den kvalitet, der forventes, kræver lidt ekstra. Når så en meget stor del af medarbejderne ikke vælger at flytte med, samtidig med at en ambitiøs strategiplan er godkendt og skal rulles ud, så skal der tages særlige ledelsesværktøjer i brug. Det udpegede matrikelnummer blev gennem en noget langtrukken proces erhvervet fra staten. Parallelt med dette satte vi gang i en grundig og professionel outplacementproces med hjælp fra eksterne konsulenter. Alle medarbejdere på Sjælland var tilbudt at flytte med, men kun tre valgte det. Nu handlede det om at bygge op. Alle de blivende medarbejdere blev flyttet 10 km væk fra deres kontor, og alle de nye rekrutteredes ind til samme sted: En stor hal, hvor alle kunne se hinanden og påbegynde den videnspredning og kollegiale hjælp og interesse, der var så stort behov for. Af de 53 medarbejdere, der i dag er ansat, var kun de 13 på lønningslisten for 3 år siden. En kæmpe rekrutteringsopgave blev gennemført. Vi har været så privilegerede at have mellem 50 og 150 ansøgere pr. stilling. Vi har derfor kunne rekruttere medarbejdere ind, der udover at være fagligt meget kompetente, også matcher vores værdier om at skabe resultater gennem nyskabelse, troværdighed og handlekraft. At bygge ”Jagtens Hus” handlede derfor ikke kun om at stable sten, men også om at få avlet en produktiv og effektiv samarbejdskultur, hvor der er plads til både sjov og alvor i hverdagen.

Lukket beslutningsproces – åben udførelse

Alle afdelinger er blevet tilført nye kræfter. Ledergruppen er helt ny på nær et enkelt medlem. Ved hver udskiftning tilrettelagde vi en grundig overdragelsesproces af én til fire måneders varighed for at sikre en så stabil drift som muligt, og de penge var godt givet ud. Det handlede om, at medlemmerne og omverdenen som sådan ikke mærkede negative konsekvenser af omlægningerne. Selve projektstyringen af ”Jagtens Hus” er foretaget i en snæver gruppe med månedlige briefinger til medarbejdere, medlemmer, naboer, myndigheder, mv., via forskellige medier. Alle har vidst, hvor langt vi var, og at vi havde snuden i rette spor. Så hvor lokaliseringsdelen var meget lukket for at kunne styre den hen til det kritiske beslutningspunkt, så var udførelsesfasen åben og gennemsigtig for at få skabt den bedste forventning og stemning om resultatet.

Jagtens-Hus_bygning-illu_V2

Forskellighed i fællesskab

Jeg har altid erfaret, at stor diversitet i medarbejderskaren er et af de mest effektive midler, man kan have for at skabe robusthed i organisationen. Vi har derfor ansat både det grå guld og de unge fremadstormende. Folk fra byen og fra landet. De meget teoretiske og dem, der er bedst ude i felten. Og det virker. Der er blevet en fantastisk forståelse for, at du er kun ansat, fordi du har noget meget væsentligt at bidrage med til fællesskabet. Og det uanset, hvad det er. Nu forestår så den endelige indflytning i juli. Til efteråret skruer vi op for den almindelige leder- og kompetenceudvikling, mv., som har været sat lidt på hold i de forgangne måneder.