Efter 32 år i Grundfos-koncernen, heraf 15 som CFO og 4 som CEO og CFO, har Jens Jørgen Madsen de seneste 10 år helliget sig bestyrelsesarbejdet. Og helliget er i virkeligheden et meget godt udtryk, for det er et ansvar, som både de enkelte bestyrelsesmedlemmer og virksomhedens direktion skal tage alvorligt, mener Jens Jørgen Madsen. I sin tid i Grundfos var han gennem årene bestyrelsesformand i 25 forskellige Grundfos-selskaber over hele verden. Siden da har han været bestyrelsesformand i VELUX og næstformand i MT Højgaard Holding indtil 2013. I dag er han formand for bestyrelserne i Sanistål, PNO Holding, Eltronic og bestyrelsesmedlem i Kirk Kapital. Jens Jørgen Madsen har ikke alene været, men også arbejdet sammen med utallige CEOs. Så hvis du er på vej til tops, så læs med her og få hans bedste råd til kommende CEOs.

Vi har tidligere bedt tre rutinerede CEOs og en erfaren headhunter om at give deres bedste råd til kommende CEOs. Nu giver vi ordet til ham, der i sidste ende afgør, om du får jobbet – og beholder det: Bestyrelsesformanden.

Jens Jørgen Madsen har efterhånden skabt sig en bestyrelseskarriere, der er lige så imponerende som hans karriere i Grundfos’ direktion. Og det siger ikke så lidt. De seneste par år har han endda undervist på Scandinavian Executive Institute’s bestyrelsesuddannelse, Executive Board Programme.

Der er med andre ord al mulig god grund til at lytte, når formanden taler. Så det har vi bedt ham om at gøre. Her får du Jens Jørgen Madsens bedste råd til kommende topledere og til, hvordan du som CEO sikrer dig maksimal værdi i samarbejdet med din bestyrelse.

Hvad er dine tre bedste råd til en, der er på vej ind i sin første stilling som topleder?

Det allervigtigste er, at du sætter dig godt ind i forretningen, før du træffer dine første vigtige beslutninger. Det kan lyde banalt, men der er ofte så meget pres på dig som ny topleder, at du kan føle sig presset til at fremstå handlekraftig, før du kender forretningen godt nok. Undgå at falde for den fristelse.

Det er vigtigt at forstå virksomhedens problemstillinger og udfordringer, før man skrider til handling. Her handler det blandt andet om at bruge sin bestyrelsesformand, som har ansvaret for at sørge for et godt introduktionsprogram for den nye CEO. I virkeligheden skal man jo grundlægge sit kendskab til virksomheden allerede i rekrutterings- og udvælgelsesprocessen.

Men du skal ikke bare sidde og tage imod informationer. Det er vigtigt, at du også sørger for at komme rundt i virksomheden og tale med nøglepersonerne. Det gælder ikke kun dem i direktionen. Du skal mindst et spadestik dybere. Tal med dem, lyt til dem og vis oprigtig interesse. Det giver dig værdifuld viden, og samtidig sender du et klart signal om, at det er et holdspil.

Mit råd nr. 2 er, at du skal sørge for at etablere et ubrydeligt godt team omkring dig. Måske er du så heldig, at det er der allerede, men du kan også stå i den situation, at der er nogle, du ikke er tryg ved at spille på hold med. Hvis det er tilfældet, så skift dem ud. Det er afgørende både for dig og hele din direktion, at I står sammen som et team og udadtil signalerer, at I er 110 procent enige – om alting. Min erfaring er, at hvis der er intern uenighed om noget i en direktion, og det kommer til organisationens kendskab, så er det en party-killer ud over alle grænser.

Bag lukkede døre må direktionen gerne, på en pæn måde, rive håret af hinanden. Ingen er enige om alt, og en vis grad af uenighed kan være sund. Men det foregår bag lukkede døre. Når der kommer hvid røg op fra direktionslokalet, skal den være hvid som sne. Direktionen skal med andre ord stå urokkeligt skulder ved skulder og signalere enighed og overbevisning. Hvis der f.eks. bliver skabt usikkerhed omkring strategien, så bliver den aldrig til virkelighed.

Mit tredje råd er kort og godt: Lyt til de råd, du får fra din bestyrelsesformand og se vedkommende som en ressource.

Er der noget, som nye CEOs burde være bedre forberedt på?

Det, der er vigtigst at være forberedt på, er måske også det sværeste. Faktisk ved jeg ikke, om det overhovedet kan lade sig gøre. Hvis jeg ser tilbage på dengang, jeg gik fra at være CFO til at blive CEO i Grundfos, har jeg ofte tænkt på, hvor kæmpestor forskel der er på at være nr. 2 og nr. 1.

Som CEO er du den, alle kigger på – i alle situationer. Når det går godt, er det selvfølgelig til at leve med, men når stormen raser, så står man der, hvor det blæser allermest. Man er på både internt og eksternt 24/7, og når der er noget omkring firmaet, så er det CEOen, alle kigger på. Også her er det vigtigt, at man som CEO forstår at bruge sin bestyrelse og især sin bestyrelsesformand til at hente gode råd og opbakning. Og det er afgørende, at man som bestyrelsesformand er der og bakker op, når det stormer.

Jeg ved som sagt ikke, om det overhovedet er noget, man kan forberede sig på. Men et råd kunne være at få input fra andre CEOs, inden man sætter sig i direktørstolen – og i orkanens øje. Hvis man først er kommet så langt i sin karriere, at man står på tærsklen til en CEO-stilling, så har man garanteret nogen i sit netværk, der allerede har taget skridtet helt op på toppen. Der kan man måske forberede sig lidt.

Hvordan sikrer en topleder maksimal værdi i samarbejdet med sin bestyrelse?

Det vigtigste er, at man afklarer rollefordelingen og afstemmer forventningerne. Den korte version er, at direktionen er ansvarlig for den daglige ledelse af virksomheden, og at det skal bestyrelsen holde sig langt væk fra. Hvis man opretholder det princip, så har man en god base for samarbejdet.

Problemerne opstår, hvis direktionen ikke løser den opgave tilfredsstillende, og bestyrelsen i en eller anden grad må gå ind og tage over. Så er det med sikkerhed tid til at udskifte ledelsen. Bestyrelsen skal have 100 procent tillid til sin CEO. Det er alt eller intet. 100 procent eller 0. Hvis bestyrelsen først blander sig i den daglige ledelse, så trækker man tænderne ud på sin CEO, og det er først og fremmest bestyrelsesformandens opgave at sikre, at både direktionen og bestyrelsen er velfungerende.

En CEO skal se sin bestyrelse som en sparringspartner og ikke som et kontrolorgan. Selvfølgelig er der en række rent formelle ting, som bestyrelsen skal stå på mål for. Men nogle CEOs er lidt på vagt over for bestyrelsen. Det er vigtigt at huske, at direktionen og bestyrelsen har det samme mål: At skabe maksimal værdi for virksomheden og at skabe den bedst mulige arbejdsplads.

Og så er det vigtigt, at bestyrelsen påtager sig ansvaret for den langsigtede udvikling af virksomheden og tager aktivt del i strategiarbejdet. Bestyrelsen skal komme med nogle overordnede rammer for arbejdet, og det er direktionens opgave at inddrage bestyrelsen undervejs. Igen: En klar rolle- og ansvarsfordeling og 100 procent tillid, så bliver bestyrelsen og direktionen et samlet, værdiskabende team.