Et kursus eller en MBA kan være fint for de ledere virksomheden vil investere i at fastholde. Det giver den enkelte leder et kompetenceløft, og i bedste fald gavner det også virksomheden, fordi lederen præsterer bedre. Men hvis investeringen i uddannelse og udvikling skal give et sikkert afkast på bundlinjen, bør lederudvikling og forretningsudvikling integreres i et samlet forløb og forankres direkte i hverdagen.

Viden fra uddannelser går ofte til spilde

Mange virksomheder får for lidt ud af investeringerne i traditionelle uddannelser og kurser, mener blandt andre professor i organisationspsykologi ved University of Central Florida, Dr. Eduardo Salas. Ifølge hans research, som bl.a. Wall Street Journal har omtalt, så bliver 90% af det, man lærer på traditionelle efteruddannelser og kurser, glemt inden for det første år. Ifølge Dr. Salas skyldes det bl.a., at uddannelserne ikke er integreret i forretningen og ikke forankret i hverdagen.

Læs interviewet med Dr. Salas i Wall Street Journal her.

Sat lidt på spidsen så investerer danske virksomheder hvert år millioner af skønne, spildte kroner i lederuddannelse, som virksomheden aldrig får noget reelt udbytte af. Ikke nødvendigvis fordi uddannelserne og kurserne er dårlige, men fordi de ikke er koblet til de forretningskritiske udfordringer, som hver enkelt leder sidder med hjemme i virksomheden.

Og det er brandærgerligt, for intentionerne er jo gode og målet som oftest klart, når det gælder uddannelse – ikke mindst af virksomhedens ledende medarbejdere: For det første er der penge i ledere, der vokser med opgaven. For det andet, er det lettere at fastholde ledende medarbejdere, som konstant bliver udfordret og løftet og får lidt godt til CV’et. Men hvad er der helt konkret i det for virksomheden, hvis 90% af det lærte går tabt inden for et år?

Er uddannelsen af ledere penge værd for virksomheden?

I en kommentar i Jyllands-Posten den 3. maj stiller fremtidsforsker Marianne Levinsen også store spørgsmålstegn ved gevinsten af de massive investeringer i efteruddannelse af lederne:

”Det er et udtryk for en naiv, optimistisk tankegang, som bygger på, at jo mere benzin vi hælder på bilen, jo bedre og længere kan den køre. Men jeg vil tillade mig at kaste malurt i bægeret og udtrykke stor tvivl om den megen uddannelse – især efteruddannelse – helt entydigt gør en forskel for de virksomheder og det samfund, som nutidens og fremtidens ledere skal arbejde i og for,” skriver hun og sender en klar opfordring afsted til danske virksomheder:

”En nøgtern vurdering af, om disse investeringer reelt gavner og har gavnet virksomhedens og organisationens performance, er et bedre udgangspunkt for beslutningen om mere uddannelse.”

Marianne Levinsen slår også fast, at ”i mange tilfælde flytter uddannelse fokus fra ledelsesopgaven.” Dermed understreger hun vigtigheden af at koble uddannelse og udvikling af ledere med de forretningsstrategiske mål for virksomheden og med reelle ledelsesmæssige udfordringer. Altså et integreret leder- og forretningsudviklingsforløb.

Som vi ser det, er der – mindst – 4 gode grunde til at arbejde målrettet med integreret leder- og forretningsudvikling direkte forankret i lederens hverdag:

1) Direkte kobling fra strategi og mål til lederens præstation

Udgangspunktet for en leders udvikling og præstation bør være virksomhedens strategi og mål, herunder de nødvendige forretningsmæssige gennembrud virksomheden skal skabe for at realisere ambitionerne. Altså, hvor skal lederne i særlig grad vokse med opgaven for at realisere virksomhedens strategi og mål – og skabe de ønskede forretningsmæssige gennembrud.

Næste skridt er at vurdere, hvad der skal til for at skabe det ønskede og nødvendige præstationsløft hos lederne. Altså, hvor skal det ledelsesmæssige ”gennembrud” ske, hvis målene skal nås. Og hvordan accelereres lederudviklingen, så både leder og virksomhed hurtigst muligt får udbytte af lederens præstationsløft.

2) Lederne udvikler sig – og udvikler forretning – samtidig

Når vi arbejder med integreret forretnings- og lederudvikling, kobler vi de forretningsmæssige til de ledelsesmæssige gennembrud i projekter, der er designet til at flytte forretning og ledelsespræstation samtidig. Det sikrer, at lederne bruger tiden på de opgaver, der er vigtigst for forretningen og udvikler sig, mens de løser udfordringerne ”in action”.

Action Learning sikrer værdiskabelsen for både den enkelte leder og for virksomheden. Med Action Learning bliver lederne udfordret og løftet permanent, fordi de både oplever, reflekterer, sætter ord på og afprøver ny viden og nye metoder i praksis. Der er altså ikke bare tale om at hælde mere benzin på bilen i den naive tro, at den så kan køre længere, som Marianne Levinsen udtrykker det. Der er tale om at ændre rute og kørevaner.

3) Vedvarende præstationsløft uden læringstab

Ved at arbejde integreret med leder- og forretningsudvikling sikres det, at lederne ikke bare får hældt nye værktøjer og ny viden ned i rygsækken, som de derefter selv skal omsætte til hverdagen og praksis. Det er lige modsat: Lederne omsætter den nye viden til praksis, mens de løser deres primære ledelsesudfordringer.

De tillærte kompetencer indarbejdes i hverdagen, og dermed gøres præstationsløftet permanent, fordi nye kørevaner og nye veje til målet har været en del af udviklingsprocessen. Ny viden bliver til nye, gode, indgroede vaner.

4) Markant større ROI for virksomhederne

Et integreret leder- og forretningsudviklingsforløb belaster ikke ledernes i forvejen tætpakkede kalender. De arbejder med reelle udfordringer for virksomheden – men på nye måder. Det sparer tid – og penge – i forhold til et traditionelt udviklings- eller kursusforløb, der er løsrevet fra hverdagen.

Og fordi lederne netop udvikler sig ved at arbejde målrettet med udvikling af forretningen, kan effekt og ROI af investeringen i forløbet måles. I kroner og øre. De præstationsløft, som lederne oplever, går direkte på bundlinjen, fordi de forretningskritiske udfordringer, de skal imødegå, er en integreret del af udviklingsprocessen. Dermed slår virksomheden mindst to fluer med ét smæk og er langt mere sikre på at få udbytte af investeringerne i uddannelse og udvikling.

Klik her for at læse et konkret eksempel på et integreret leder- og forretningsudviklingsforløb i en multinational, dansk virksomhed, som gav en ROI på 30 takket være et markant ledelses- og præstationsløft.